瑞幸咖啡以高额补贴和社交平台营销迅速走红，2018年5月8日正式营业时，门店数量已达525家。公司通过一系列战略举措迅速扩张，如进军新式茶饮行业，推出“小鹿茶”产品，并快速增长至数千家门店。瑞幸在2019年4月提交了美国首次公开募股（IPO）申请，随后在纳斯达克上市。

然而，瑞幸咖啡在2020年遭遇了财务造假丑闻，导致股价暴跌并最终从纳斯达克退市。尽管如此，瑞幸咖啡在随后的时间里进行了重大的重组和战略调整，包括改变管理架构，减少补贴和扩张策略，以及推出新产品。这些措施帮助公司在随后的时间里逐步恢复并继续发展。

到2022年，瑞幸咖啡已经成功完成债务重组，结束了作为债务人的破产保护程序，并宣布其2022财年收入规模首次突破百亿人民币，全年整体营业利润首次扭亏为盈。瑞幸咖啡还进一步扩张，如进军新加坡市场并开设首批海外分店。

瑞幸咖啡的故事体现了中国新零售咖啡行业的快速发展和市场变化的挑战，也展示了公司如何通过战略调整和创新应对危机，重获新生。

在最近几年里瑞幸咖啡的骚套路层次不穷。

有人说能打败瑞幸的，就只有瑞幸了！

为什么瑞幸这么牛？我们先来看看瑞幸的表现：

A 截至2023一季度，瑞幸已经开出了8200多家门店，是中国门店数最多的咖啡品牌。

B 2022年，瑞幸共卖出了9亿杯饮品，它的奶咖不仅覆盖了一二线城市的办公楼和商圈，也在逐渐走进四五线城市的校园，挖掘出更多年轻的咖啡消费者。

C 瑞幸全年共推出近 140 个新 SKU，其中新饮品有上百个，这个速度和茶饮行业相当。

瑞幸成立于2017年，凭借成本优势、快速开店、巨额融资和大量补贴客户迅速占领市场。

但情况急转直下发生在2020年初，一匿名机构向做空机构浑水递交调研报告，指出瑞幸财务和运营数据造假，瑞幸商业模式难以持续，“瑞幸的客户对价格高度敏感，留存率受到价格促销的推动，只有39.2%的客户支付的价格高于12元，大部分商品售价都在标价的28%~38%。”

同年4月2日，瑞幸承认造假，当日瑞幸股价暴跌80%，消费者担心瑞幸倒闭，用手上有的折扣券“挤兑式”下单。5月，瑞幸终止钱治亚和时任COO的职务。6月，瑞幸退市转至美股粉单市场。7月，瑞幸解除陆正耀董事长职务，任命郭谨一为董事长兼CEO。郭谨一曾是陆正耀在神州租车时的助理，在瑞幸负责供应链业务。

郭谨一就任后，瑞幸的高速扩张战略被按下了暂停键。“当时公司的战略方向就是稳定过渡，然后把经营数据做起来，最终给投资人一个交代。”一位瑞幸高层说。此后，瑞幸开始聚焦咖啡主业，希望通过精细化运营实现盈利增长。

面对退市的瑞幸，外界很少有人相信它能存活下来。但此后瑞幸却用不断增长的业绩显示了它的生命力，财报是最好的明证。

3年后，2022年瑞幸全年财报显示，全年总净收入为132.93亿元，同比增长66.9%，美国会计准则下其全年营业利润首次扭亏为盈达11.56亿元，营业利润率8.7%。这是瑞幸咖啡年度收入首次破百亿，全年整体营业利润首次实现扭亏为盈。在门店数量上，截至2022年末，瑞幸门店达到8214家。据统计，尽管2022年疫情影响严重，瑞幸依然开了近60家店，其在中国的门店数量已超过星巴克（截至2022年末，星巴克中国门店为6090家）。

看到这里肯定很多企业家们都想知道瑞幸咖啡是怎么在低谷当中怎么涅槃重生的。

瑞幸是怎么做好体验管理的？总结下来用“四力”表示, 就是：洞察力、产品力、运营力和营销力。

一、留存客户

在应对危机的过程中，瑞幸咖啡采取了一系列精细化客户留存策略，这些策略有力地支撑了业务的可持续增长。首先，他们整合了品牌营销和用户运营，建立了一个名为“品运合一”的部门，将营销活动与用户需求无缝衔接，以提高客户留存率和活跃度。此举带来了显著的效果，截至2022年第二季度，瑞幸咖啡的私域客户已超过2800万人，平均每月交易用户数达2071.2万人。

为了引导客户进入私域流量池，瑞幸咖啡在2020年4月开始在门店设置了二维码餐牌，上面写有“扫码进入福利社群领4.8折优惠券”的诱人信息。这一策略在全国范围内扩展，取得了惊人的效果。到了7月，瑞幸的微信群已经吸引了180万用户，每天为门店贡献了超过3.5万杯的订单，月消费频次提高了30%，周复购人数增加了28%，月活跃用户增长率也上升了10%。这意味着，每个门店每天平均增加了8~10杯的销量，为业务的增长注入了强劲动力。

不仅如此，瑞幸咖啡还善用社交平台的公众号，如微信、B站和小红书等，引导更多客户涌入其生态系统。他们还采用了“邀请好友得20元”的策略，刺激客户之间的裂变增长。这一系列措施的成果显著，使得瑞幸的私域流量池不断壮大，不仅保留了现有客户，还吸引了新客户加入，同时大幅降低了营销成本。这在数据上也有所体现，从2018年到2021年，瑞幸的营销费用占总营收的比例从88.81%下降到了仅有4.23%。

二、密集推出新餐品

在应对市场挑战的过程中，瑞幸咖啡采取了积极的产品战略，着力吸引年轻消费者并提高产品多样性。这一策略在提高品牌的吸引力、留存现有客户以及吸引新客户方面取得了卓越的成绩。瑞幸咖啡的产品战略主要集中在创新、多样化和适应市场需求的产品推出。

首先，瑞幸咖啡针对年轻消费者的口味和偏好进行了深入研究。他们意识到年轻人不太喜欢传统的苦味美式咖啡，于是将产品战略转向了更多奶咖、果咖等咖啡饮品，以满足不同口味的需求。这个策略取得了显著的成功，使得瑞幸咖啡能够更好地迎合年轻消费者的口味，从而提高了产品的吸引力。

关键的一点是，瑞幸咖啡注重了产品的品质和口感。他们的高级副总裁周伟明指出：“一款好的产品，首先要好喝，并且要符合消费者潜意识里的需求。”这就意味着产品不仅要美味可口，还要满足消费者对奶和其他原料的需求。这种关注细节的方法有助于确保他们的产品在市场上获得认可，满足了消费者的期望，从而提高了客户满意度和忠诚度。

另一个关键因素是瑞幸咖啡的产品研发体系。他们建立了一个以数字化为基础的流程化的研发体系，以确保产品的不断创新和提高。这个体系包括了产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化等多个部门，每个部门都有明确的职责和目标。产品分析部门负责从消费者大数据中分析出产品能成为爆款的底层逻辑，而菜单管理部门则会根据产品分析部门的结论提出产品研发需求。产品研发部门会通过赛马机制研发新产品，然后经过多轮盲测选出最优方案。这个体系的灵活性和高效性使得瑞幸能够快速推出新产品，不断迎合市场的需求。

除了产品研发，瑞幸咖啡还充分利用了营销和运营团队的力量。他们共同为产品定价，并制定有针对性的营销方案，以确保新产品能够迅速吸引客户。运营团队在门店做新产品制作的配套准备，确保产品能够高效制作并提供给顾客。这种多管齐下的协作有助于确保新产品的顺利上市，并在市场上取得成功。

数据显示，瑞幸咖啡在过去几年内推出了大量的新产品。例如，2020年、2021年和2022年上半年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和68款，而其研发费用在2020年和2021年分别为2.66亿元和2.52亿元。这些新产品的不断推出为瑞幸咖啡带来了实质性的增长，其中一些产品甚至成为了爆款，比如厚乳拿铁，仅在推出4个月内销售了3160万杯，贡献了全年20%的销量。

尽管瑞幸咖啡在产品创新和推出方面取得了巨大成功，但也面临了一些供应链挑战。一些产品如生椰拿铁因椰子供应不足而出现“1秒售罄”的现象，尽管供应链后来有所改善，但仍有一段时间内无法满足所有客户的需求。此外，市场上出现了许多类似的产品，竞争激烈，需要不断创新以保持竞争力。

在留存客户的同时，瑞幸还在进行品牌年轻化的动作，将目标用户瞄准年轻人。年轻人不喜欢美式咖啡的苦味，于是，瑞幸的产品战略转向了奶咖、果咖等咖啡饮品化方向，用其他原料去中和咖啡的苦味。

瑞幸高级副总裁周伟明指出：“一款好的产品，首先要好喝，并且要符合消费者潜意识里的需求，比如厚乳（咖啡），就满足了消费者潜意识中对牛奶的需求。”周伟明于2019年12月加入瑞幸，此前拥有20多年的从业经验，他的工作涵盖了食品行业线上线下的商品运营和营销、商业分析和成本管理、产品设计创新和供应链落地等领域。他的加入为瑞幸注入了更多行业专业知识。周伟明的团队成员多来自金融、互联网、咨询和汽车等行业，他们的专业背景有助于瑞幸更好地利用数字化系统。

周伟明在瑞幸的任职期间，推动了产品的不断创新和推陈出新。他们以每三四天一款的节奏推出新产品，2020年、2021年和2022年上半年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和68款。这种快速推新的策略使瑞幸不断吸引消费者的关注。

然而，当某款产品真正变成了消费者喜欢的爆款时，瑞幸的供应链却有时跟不上了。例如，2021年4月12日瑞幸推出的生椰拿铁因椰子供应不足，创造了“1秒售罄”“全网催货”的现象，以至于前48天只卖出了42万杯。5月供应链改善后卖出了1000万杯，但直到7月仍然有人反映买不到这款产品。与此同时，市场上涌现了100多款椰子饮品，有的竞争对手甚至直接与瑞幸的椰乳供应商合作推出竞品。这对于瑞幸来说是一种挑战，但也是市场竞争的一部分。

周伟明指出：“我们也没有预料到生椰拿铁会这么火爆。我们做研发不能保证某款产品一定大卖，只能保证它符合大部分人的喜好。”在瑞幸的研发体系中，各种原料和口味都被以数字标识，比如1代表香，2代表奶。他们研发的产品方案，就是不同数字的组合，这些数字的选择基于市场上的流行趋势，这些趋势是研发团队持续跟踪市场得来的数据。瑞幸的研发体系分为5个部分：产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化。产品分析部门负责从消费者大数据中分析出产品能成为爆款的底层逻辑，而菜单管理部门则会根据产品分析部门的结论提出产品研发需求。产品研发部门会通过赛马机制研发新产品，然后经过多轮盲测选出最优方案。研发出的产品再转给测试部门做内测和外测，之后再由优化部门去优化产品制作流程，以使门店员工能方便、稳定地制作该产品。产品优化好后就进入产品库，等待时机上市。

在产品研发阶段，瑞幸的营销和运营团队也会共同参与，他们会共同为产品定价，营销团队会针对新产品目标客户群制订有针对性的营销方案，而运营团队则在门店做新产品制作的配套准备。凭借这样的多管齐下，瑞幸在过去两年推出了4个爆款产品，由此获得了实质性增长。

2020年，瑞幸之所以能在关闭了582家店并取消了“外送满额包运费”规则后，仍能实现营收同比增长33%、运营亏损同比收窄19%，与当年9月瑞幸推出其第一个爆款厚乳拿铁不无关系，这款定价29元实际售价14元左右的产品，在推出4个月内销售了3160万杯，贡献了全年20%的销量。2021年，在生椰拿铁和丝绒拿铁两个爆款的支撑下，瑞幸对全线饮品进行了两次涨价，同时取消了4.8折以下的折扣券。由此，2021年瑞幸产品在自营店的平均售价由2020年的11.87元增至14.8元。

三、精细化运营门店

在瑞幸咖啡爆出造假事件后，公司采取了一系列紧急措施来稳定业务和恢复信心。首先，他们立即停止了门店扩张，并关闭了那些无法自负盈亏或点位重合的门店。这一举措导致了2020年底瑞幸自营门店数量降至3929家。

然而，瑞幸并没有停滞不前，而是在2021年初重新启动了门店开设计划，但这次他们采取了更为谨慎的方法。他们引入了一个新的开店评估指标，要求每个新门店每天能够销售200杯以上的饮品才能开设。这一变化旨在确保新门店能够迅速实现盈利，提高了运营效率。随着时间的推移，瑞幸门店运营和开发的员工数量在总员工中的占比逐渐升至90%，这进一步体现了他们对自营门店的重视。开店成本也同比增长了60%，这表明了他们在提高门店质量和服务水平方面的承诺。

考虑到瑞幸已将年轻人作为目标客户，并受到新冠疫情的影响，他们选择将新门店优先选址在年轻人聚集的生活、工作和学习区域，以迎合客户“5分钟”咖啡便利的需求。截至2022年第二季度，瑞幸自营门店中有48%位于写字楼内，12%位于高校校园内，还有一些分布在城市新兴区域。郭谨一指出，写字楼和高校门店通常处于近似封闭的场景中，因此，除了封城等最严重的疫情管控情况外，这些门店都能正常运营。此外，瑞幸在多地部署了城市仓和应急仓及中转站，以保证在疫情期间的供货能力，这也有助于他们在疫情期间实现增长。

与此同时，瑞幸于2021年1月重启了“新零售合作伙伴计划”，这一计划旨在招募低线城市的加盟者，而加盟费用为0。加盟者需要进行一定的前期投入，包括装修、生产设备和保证金等，但这也意味着更多的创业者有机会加盟瑞幸咖啡。瑞幸采取了一种返还毛利的方式来回报加盟者的店面流水，这为加盟者提供了一个合作的机会。瑞幸还为加盟商提供了店面设计、营销材料等支持，以确保一致的品牌形象，同时提供物流网络、原材料和设备，以及员工培训，以帮助加盟者更好地经营他们的店铺。

四、布局上游供应链

瑞幸咖啡在其创业初期就秉承着高标准的原则，坚持只与行业前10%的供应商建立合作关系。这一承诺贯穿了公司的发展历程，即使在面临重新崭新的发展时期。在2021年初，瑞幸咖啡与埃塞俄比亚签署了采购战略合作框架协议，计划采购1000吨至2000吨的精品咖啡豆。此外，他们还于同年4月在云南采购了1000吨的精品咖啡豆。同时，公司建立了首个自动化咖啡烘焙基地，位于福建，该基地可实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产，年产能高达1.5万吨。截至2021年底，瑞幸咖啡已经与全球三家咖啡豆供应商、五家乳制品供应商、两家糖浆供应商以及数家预制食品和饮料供应商，以及两家咖啡机供应商建立了合作伙伴关系，这进一步巩固了公司在供应链方面的优势地位。

五、中国咖啡市场及其竞争格局

根据最新的调查数据显示，2021年中国约有60.3%的消费者培养了喝咖啡的日常习惯，其中以90后和95后为主要消费群体。年轻人之所以钟爱咖啡，原因多重：首先，咖啡因有助于提神醒脑，让他们更好地应对高强度和快节奏的工作与生活；其次，咖啡成为了年轻人社交互动的利器，一杯咖啡的邀约几乎已成为他们的社交“通行证”。

在这一蓬勃发展的市场中，瑞幸咖啡不仅要面对星巴克等老牌竞争对手，还需要竞争许多新兴品牌。其中，新兴品牌Manner在2021年上半年连续完成三轮融资，虽然起家较早，但在2019年之前仅是地方性品牌，仅有少数门店。然而，在2018年引起资本市场的注意后，Manner于2019年开始全国扩张。到了2022年3月，Manner仅用了3天时间，在全国10个城市同时开设了200多家门店，其中大部分集中在上海，同时还启动了外卖服务。Manner门店通常位于写字楼或商场内，面积从2平方米到25平方米不等，靠近星巴克等竞争对手，客单价在15元至20元之间。与瑞幸不同之处在于，Manner使用半自动咖啡机，雇佣有经验的咖啡师，以提供更高品质的咖啡。

另一家新进入中国市场的品牌是加拿大的Tims。Tims于2019年2月进入中国市场，并获得了腾讯的投资，随后以每36小时开设一家门店的速度迅速扩张。截至2022年7月5日，Tims已经拥有450家门店，并计划在2026年之前开设2750家门店，其主打品牌为TimsGo小店。

此外，越来越多的新品牌正在进入这一市场，并且资本也在积极向低线城市和有潜力的区域品牌注资。在低线城市，颜值高、风格独特、具有社交功能的咖啡馆受到年轻人的喜爱。同时，一些领先的新兴茶饮品牌也加入了对这类地方品牌的投资浪潮。这一市场竞争激烈，各品牌将不断努力创新以满足不断增长的年轻消费者需求。

从各方面去了解瑞幸咖啡它的发展情况，更多带来的都是震撼无比，很难想象到都快濒临破产的公司，居然在逆风翻盘！所以没到最后一刻所有人都是赢家。

小编也总结了几点关于瑞幸咖啡见解，瑞幸咖啡的成功归功于多个关键因素。首先，其快速扩张策略显著提升了品牌的市场影响力，通过短时间内大量增加门店数量，快速占领市场份额。其次，瑞幸对数字化和技术的重视为提高运营效率和客户体验打下了坚实基础。在产品方面，瑞幸针对中国市场的口味推出创新产品，如生椰拿铁等，成功吸引年轻消费者。此外，瑞幸的供应链管理强大有效，确保产品质量和供应稳定。品牌还重视用户体验，通过提供便捷服务增加用户满意度。最后，灵活应对市场变化和内部挑战的能力，使瑞幸得以在竞争激烈的市场中保持领先地位。

注：小编不参加任何的投资与运营，不帮忙推广项目，玩家勿扰。（所有资料来自于网络，没有任何的投资建议）

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编辑：微三云孙国生 转摘请说明作者。